Manajemen strategik
PENDAHULUAN
Pembahasan tentang manajemen stratejik selalu berangkat dari fenomena organisasi, yakni bahwa organisasi tidak beroperasi di dalam suatu kevakuman, tetapi memberi pengaruh terhadap lingkungannya dan juga sebaliknya lingkungan memberi pengaruh kepada organisasi lainnya, bahkan dengan masyarakat secara umum. Pada saat yang sama, organisasi dapat berfungsi sebagai alat dalam perubahan sosial, bahkan dapat menghambat perubahan, baik yang berguna maupun yang berbahaya. Karena itu, setiap organisasi selalu dihadapkan pada dua jenis lingkungan; yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Makin besar suatu organisasi, makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi yang terjadi dalam menghadapi kedua jenis lingkungan tersebut. (Hanafie, 2007:12)
Manajemen stratejik bertugas mengendalikan suatu proses yang panjang, mengangkat dan menempatkan orang-orang yang akan terkait dalam proses itu. Dengan demikian manajemen stratejik adalah manajemen tingkat makro yang berurusan dengan perencanaan stratejik dan pengambilan keputusan stratejik, sedangkan manajemen lainnya adalah manajemen tingkat mikro, yaitu yang menangani hal-hal yang berhubungan dengan pelaksanaan.
PERTANYAAN KRITIS
• Dimana perusahaan sekarang berada?
• Seandainya tidak dilakukan perubahan, dimana perusahaan akan berada satu, dua, tiga tahun yang akan datang? Apakah jawaban ini dapat diterima?
• Bila jawaban tidak dapat diterima, langkah spesifik apa yang akan diambil perusahaan? Apa risiko dan penerimaan yang akan diterima?
Strategic Management dimaksud sebagai pelingkup dan koordinator semua organ dan fungsi dalam organisasi.
Strategic Management selain sebagai bagian dari ilmu manajemen, juga tumpang tindih dengan banyak disiplin ilmu, terutama: ekonomi, psikologi, sosiologi, dan filsafat.
Masih terdapat banyak ketidak-sepakatan mengenai batas-batas Strategic Management Domain.
Presentasi ini berasumsi bahwa “hanya bagian ilmu yang berkaitan langsung/besar dengan kinerja organisasi saja yang dianggap termasuk dalam domain”. Yang dimaksud dengan kinerja adalah “value of the organization”, yaitu untuk maksud apa organisasi itu didirikan. (Misalnya untuk perusahaan: kinerja adalah „value of the firm‟ atau „market capitalization‟).
1. Pengertian Manajemen Strategik
GLUECK & JAUCH (1989): arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi yang efektif memberi sumbangan terhadap pencapaian tujuan.
Siagian (2000): manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasika oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.
WHEELEN & HUNGER: keputusan dan tindakan manajerial yang di dalamnya terdapat penyusunan rencana strategis.
Manajemen strategi adalah suatu proses pengambilan keputusan dan tindakan yangmengarah kepada pengembangan strategi yang efektif atau yang membantu perusahaan mencapai tujuannya.
3. Sejarah dan Perkembangan Manajemen Strategik
• BASIC FINANCIAL PLANNING.
• FORECAST BASED PLANNING.
• EXTERNALLY ORIENTED PLANNING (STRATEGIC PLANNING).
• STRATEGIC MANAGEMENT.
VISI, MISI, GOAL, OBJECTIVE, FALSAFAH PERUSAHAAN
Vision & Mission formulated before or after Environments Analysis.
Vision and Mission are assumed understood or needed to be formulated.
Visi Perusahaan
Keinginan atau cita-cita perusahaan = “WHAT DO WE WANT TO BECOME”
The ability to think about the future (Advanced Learner‟s Dict.)
Aspiration, Values, and Philosophies (Certo & Peter)
= Mission (Hill & Jones)
No definition (Hitt et.al.)
What do we want to become? (David)
The Future State of the Company
Keadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa Depan
Misi Perusahaan
CRAIG & GRANT: pernyataan tentang sasaran-sasaran strategi, tujuan utama dan bagian identik perusahaan.
DAVID: “WHAT IS OUR BUSINESS?”
A particular aim to fulfill more than anything else (Adv. Learner‟s Dict.)
Specific Statement of Organizational Purpose (Certo & Peter)
A formal declaration of what the company is trying to achieve (Hill & Jones)
Statement of a firm‟s unique purpose and the scope in product and market terms (Hitt et. al.)
Enduring statements of purpose that distinguish one business from other firms. What is our business?.(David)
Satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usaha perusahaan serta tujuan yang hendak dicapainya.
Tujuan Perusahaan (Objectives)
Keputusan yang memungkinkan manajemen untuk mengarahkan atau mempedomani dan mengukur prestasi.
Goals, tujuan yang akan diperjuangkan untuk periode perencanaan: survival, growth, profitability.
A goal is an open-ended statement of what one wants to accomplish with no quantification of what is to be achieved and no time criteria for completion. (Wheelen/Hunger, 2002)
Sasaran Operasional Perusahaan
ANSOFF: nilai tertentu pada skala yang ingin dicapai
ANTHONY: apa yg ingin dicapai organisasi
GRAY & RICKET: pernyataan tentang arah organisasi
Falsafah Perusahaan
Philosophy, dasar keyakinan dan nilai-nilai yang menjadi landasan kebersamaan dalam berinteraksi.
MODEL DESKRIPTIF MANAJEMEN STRATEGIK
Lingkungan Eksternal
Opportunities & Threats
– External to the organization but not subject to shortrun control ofmanagement
Lingkungan Tugas
Lingkungan tugas merupakan lingkungan eksternal bersifat mikro yang berpengaruh secara langsung terhadap aktivitas organisasi.
Lingkungan Sosial
1. kekuatan politik,
2. ekonomi,
3. sosial-budaya,
4. teknologi,
5. pertahanan dan keamanan.
Lingkungan Internal
Strengths & Weaknesses
– Within the organization but not subject to short-run control of management
1. struktur
2. budaya
3. pemasaran
4. keuangan
5. penelitian dan pengembangan
6. manufaktur (servis)
7. human resources
8. dll.
Formulasi Strategi
Pengembangan misi dan tujuan jangka panjang
Identifikasi peluang ancaman dari luar
Analisis kekuatan dan kelemahan organisasi
Pengembangan alternatif-alternatif strategi, dan
Penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi
Development of long-range plans for the effective management of environmental opportunities and threats in light of corporate strengths and weaknesses. (Wheelen/Hunger, 2002)
Mission Statement
– Purpose or reason for the organization’s existence
– Promotes shared expectations among employees
– Communicates public image important to stakeholders
– Who we are, what we do, what we’d like to become
Objectives
– The end results of planned activity
What is to be accomplished
Time in which to accomplish it
Quantified when possible
4. Implementasi Strategi
Penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan
Kebijakan organisasi
Memotivasi karyawan
Mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang telah ditatapkan dapat diimplementasikan
5. Evaluasi dan Pengawasan
Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.
PENGEMBANGAN KEMAMPUAN KONSEP: METODE KASUS DAN AUDIT STRATEGIK
Kemampuan Konsep dalam Bisnis Audit (AUDIT MANAJEMEN)
Bagian akhir dari komponen manajemen strategik adalah evaluasi kinerja organisasi. Komponen ini memberikan feed-back kepada pengambil keputusan mengenai apakah semua rencana kerja dapat diimplementasikan sesuai rencana, atau mungkin perlu adanya perubahan rencana.
Audit manajemen dapat didefinisikan sebagai penilaian sistem manajemen perusahaan (auditee) untuk mengetahui apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untuk memperkirakan risiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beroperasi secara efisien. Dengan demikian, untuk unit organisasional tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan manajemen akan berfokus pada bagaimana sebaiknya unit tersebut dikelola.
Penekanan audit manajemen adalah pada proses manajemennya, khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi, dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
1. Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan diterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Meskipun demikian, pekerjaan ini tetap perlu dilakukan secara professional. Tahapan-tahapan kerja dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut ini.
Usulan dan pengenalan.
Survei pendahuluan.
Penelaahan yang lebih rinci.
Pengujian detail.
Mengembangkan dan menelaah temuan audit.
Pelaporan.
Tindak lanjut setelah audit.
Usulan dan Pengenalan. Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan manajemen perusahaan sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan. Di samping itu, auditor harus mendapatkan dan menelaah informasi lain seperti aktivitas yang dilaksanakan, tipe pengendalian yang diimplementasikan, struktur organisasi, dan posisi unit organisasi dalam organisasi secara keseluruhan. Fase ini juga dapat dimanfaatkan untuk mengidentifikasi potensi-potensi masalah yang mungkin ada.
Survei Pendahuluan. Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas aktivitas yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi, tujuan utama fase ini adalah untuk memperoleh pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjuk dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit.
Penelaahan yang Lebih Rinci. Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan kriteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendesain program kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Program kerja tersebut termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
Pengujian Detail. Pada fase ini, akan ditentukan kemutakhiran, kelengkapan, dan akurasi data. Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifikasi area yang akan menjamin perhatian manajemen. Pengujian audit yang lebih rinci, misalnya, dapat diarahkan terhadap:
v Apakah sasaran dan tujuan dalam anggaran telah diotorisasi?
v Apakah informasi yang ada bagi manajemen telah dimanfaatkan?
v Apakah aktivitas operasional mencapai hasil yang diharapkan?
Pengembangan dan Penelaahan Temuan Audit. Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah mendefinisikan standar operasional atau kriteria penilaian. Auditor harus mempunyai cukup pengetahuan dan pengalaman mengenai aktivitas yang diaudit agar dapat mengembangkan kriteria evaluasi yang memadai.
Pelaporan. Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan manajemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya. Masalah atau temuan yang tidak signifikan hendaknya tidak dilaporkan. Kalau manajemen dapat diyakinkan untuk bertindak sesuai dengan rekomendasi yang diberikan, audit secara keseluruhan barulah akan bermanfaat.
Tindak Lanjut Setelah Audit. Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang dimasukkan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal melakukan hal itu.
2. Aktivitas sebagai Subjek Pemeriksaan
Setiap perusahaan mempunyai cara sendiri untuk melakukan operasinya. Berikut adalah beberapa aktivitas utama yang umum dilakukan yang dapat dijadikan subjek pemeriksaan manajemen. Contoh-contoh pertanyaan yang hendaknya dijawab melalui audit untuk setiap area fungsional perusahaan menurut Fred R. David disajikan berikut ini.
Manajemen dan SDM
Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategik?
Apakah sasaran dan tujuan perusahaan telah ditentukan dan dikomunikasikan dengan baik?
Apakah para manajer dipilih secara objektif?
Apakah para manajer mendelegasikan wewenang secara baik?
Apakah struktur organisasi yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan?
Apakah job descriptions dan job specifications bagi para pekerja jelas?
Apakah para karyawan memiliki moral yang baik untuk bekerja?
Apakah turnover dan kebiasaan bolos kerja para karyawan rendah?
Apakah pelaksanaan reward dan mekanisme pengawasannya efektif?
Pemasaran
Apakah segmentasi pasar perusahaan telah sesuai?
Apakah posisi perusahaan di antara para pesaing telah berada pada posisi yang baik?
Apakah pangsa pasar produk perusahaan meningkat?
Apakah saluran distribusi telah memuaskan dan biaya yang dikeluarkan telah efektif?
Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?
Apakah perusahaan melaksanakan penelitian pasar?
Apakah kualitas produk dan pelayanan baik?
Apakah produk dan jasa perusahaan diberikan harga yang telah sesuai?
Apakah promosi, iklan, dan publikasi yang ada telah efektif?
Apakah rencana pemasaran berikut biayanya efektif?
Apakah para manajer pemasaran memiliki pengalaman dan pelatihan yang cukup?
Keuangan
Apakah kondisi keuangan perusahaan diketahui secara cermat?
Mampukah perusahaan menaikkan modal jangka pendek jika diperlukan?
Mampukah perusahaan menaikkan modal jangka panjang melalui utang dan/atau equity?
Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang cukup?
Apakah prosedur mengenai capital budgeting-nya efektif?
Apakah kebijakan dividend payout-nya logis?
Apakah perusahaan mempunyai hubungan yang baik dengan investor dan pemegang sahamnya?
Apakah para manajer keuangan perusahaan bekerja secara professional?
Produksi
Apakah para pemasok dapat diandalkan?
Apakah fasilitas, peralatan, mesin-mesin dan kantor-kantornya dalam kondisi yang baik?
Apakah kebijakan pengawasan dan prosedur persediaan sudah efektif?
Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian mutunya sudah efektif?
Apakah fasilitas, sumber daya, dan letak pasarnya strategis?
Apakah perusahaan mempunyai kemampuan dalam teknologi?
Penelitian dan Pengembangan
Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah fasilitas-fasilitas tersebut sesuai dengan kebutuhan?
Jika menggunakan R&D di luar perusahaan, apakah pembiayaannya efektif?
Apakah personel R&D telah memenuhi syarat yang ditetapkan?
Apakah sumber daya R&D telah dialokasikan dengan efektif?
Apakah manajemen informasi dan sistem komputernya sesuai?
Apakah komunikasi antara R&D dan unit-unit organisasi lainnya sudah efektif?
Apakah produk-produk yang ada sekarang memiliki daya saing dari sisi teknologi?
Sistem Informasi
Apakah seluruh manajer yang ada dalam perusahaan menggunakan sistem informasi dalam membuat keputusan?
Apakah di perusahaan ada pejabat yang menjabat sebagai Chief Information Officer atau Director of Information Systems?
Apakah data di dalam sistem informasi selalu diperbarui secara berkesinambungan?
Apakah para manajer fungsional perusahaan memberikan kontribusi masukan bagi sistem informasi?
Apakah password (kata kunci) untuk memasuki sistem informasi perusahaan sudah efektif?
Apakah para ahli strategi perusahaan familiar pada sistem informasi perusahaan pesaing?
Apakah sistem informasinya user-friendly?
Apakah pemakai sistem informasi mengerti tentang manfaat informasi itu bagi perusahaan?
Apakah workshop untuk pelatihan komputer diberikan kepada pemakai sistem informasi tersebut?
Apakah sistem informasi secara berkesinambungan terus ditingkatkan kualitas isinya dan ke-user-friendly-annya?
Matriks TOWS/SWOT
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:
v Strategi SO (Strength-Opportunity)
v Strategi WO (Weakness-Opportunity)
v Strategi ST (Strength-Threat)
v Strategi WT (Weakness-Threat)
Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik.
Untuk lebih jelasnya, tabel di bawah ini kiranya dapat membantu pembaca untuk lebih memahami empat macam strategi yang dimaksud, yakni SO, WO, ST, dan WT. Tiap strategi dilengkapi dengan contoh matching antara faktor-faktor eksternal dan internal utama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif yang ada pada kolom Resultant Strategy.
Key Internal Factor Key External Factor Resultant Strategy
1. Modal kerja yang berlebih (kekuatan internal)
+
40% pertumbuhan tahunan (peluang eksternal)
=
Mengakuisisi
2. Kapasitas produksi tidak cukup (kelemahan internal)
+
Dua pesaing utama telah keluar/mundur (peluang eksternal)
=
Horizontal integration melalui pembelian fasilitas pesaing
3. Kemampuan tinggi di bidang R&D (kekuatan internal
+
Berkurangnya jumlah orang dewasa-muda (ancaman eksternal)
=
Mengembangkan produk baru untuk orang dewasa yang lebih tua
4. Moral pekerja yang rendah (kelemahan internal)
+
Aktifitas persatuan pekerja yang kuat (ancaman eksternal)
=
Mengembangkan paket baru untuk kesejahteraan pekerja
Catatan: Keempat contoh, secara berurutan, merupakan contoh untuk strategi SO, WO, ST, WT.
Penjelasan:
Strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau-tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
Strategi WO (Weakness-Opportunity). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Misalnya, ada permintaan yang tinggi terhadap perangkat elektronika untuk mengontrol jumlah dan waktu fuel injection pada mesin mobil (opportunity), tetapi pabrik-pabrik mengalami kesenjangan teknologi untuk memproduksikan alat-alat ini (weakness).
Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi.
Strategi ST (Strength-Threat). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Salah satu contoh strategi ST adalah ketika perusahaan Texas Instrument mendapatkan dana hampir $700 juta dari hasil denda Sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar hak paten pada produk semiconductor memory chips ciptaannya (strength). Akan tetapi, perusahaan-perusahaan pesaing yang melakukan tindakan pembajakan melakukan inovasi dan memproduksi produk sejenis yang merupakan ancaman besar bagi perusahaan Texas Instrument.
Strategi WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankruptcy, retrench, atau liquidation.
Days Inn Motel, misalnya, bangkrut pada akhir tahun 1991. Saat itu modal usaha perusahaan sudah tipis (weakness), sementara itu potongan-potongan harga yang dilakukan oleh jaringan motel pesaing (threat) terus berlangsung sehingga membuat Days Inn Motel tidak berdaya.
Kerangka Kerja
Representasi skematis dari matriks TOWS dapat dilihat pada bagan di bawah ini. Matriks TOWS terdiri dari Sembilan sel. Ada empat sel untuk key success factors, empat sel untuk strategi dan satu sel yang selalu kosong (terletak di sebelah kiri atas). Keempat sel strategi berlabelkan SO, WO, ST, dan WT yang dikembangkan melalui key success factors pada sel yang berlabelkan S, W, O, dan T.
Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:
Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
Buat daftar ancaman eksternal perusahaan.
Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.
Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST.
Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.
Kosong (leave blank) Strengths-S1.
2.
3. Catatlah kekuatan-
4. kekuatan internal
5. perusahaan
6.
Weaknesses-W1.
2.
3. Catatlah kelemahan-
4. kelemahan internal
5. perusahaan
6.
Opportunities-O1.
2.
3. Catatlah peluang-
4. peluang eksternal
5. yang ada
6.
Strategi SO1.
2.
3. Daftar kekuatan untuk
4. meraih keuntungan
5. dari peluang yang ada
6.
Strategi WO1.
2.
3. Daftar untuk memperkecil
4. kelemahan dengan
5. memanfaatkan keuntungan
6. dari peluang yang ada
Threats-T1.
2.
3. Catatlah ancaman-
4. ancaman eksternal
5. yang ada
6.
Strategi ST1.
2.
3. Daftar kekuatan untuk
4. menghindari ancaman
5.
6.
Strategi WT1.
2.
3. Daftar untuk memperkecil
4. kelemahan dan menghindari
5. ancaman
6.
Perlu diketahui bahwa kegunaan dari setiap alat pada Matching Stage adalah untuk membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Jadi, tidak semua strategi dikembangkan di dalam TOWS Matrix.
Dengan matriks TOWS, dihasilkan informasi bisnis garmen sebagai berikut:
Strength (S)1. Pertumbuhan sales tinggi
2. Kinerja keuangan sangat baik
3. Harga saham di bursa naik tinggi
4. Manajemen baik
5. Kualitas produk baik
Weakness (W)1. Ketergantungan bahan baku
2. Jaringan distribusi internasional kurang
3. Pangsa pasar masih kecil
4. Upaya pemasaran belum optimal
5. Kapasitas produksi masih kecil
Opportunities (O)1. Pertumbuhan pasar yang baik
2. Trend ekspor meningkat
3. Pelanggan setia di luar negeri
4. Apresiasi US$
Strategi SO1. Pertahankan & tingkatkan kualitas dan pelayanan untuk mempertahankan pelanggan setia luar negeri
2. Pengembangan pasar ke negara nonkuota
3. Pengembangan produk untuk mengikuti selera pasar (orientasi pasar)
Strategi WO1. Integrasi ke hulu
2. Peningkatan kualitas produksi
3. Menambah jaringan distribusi dan pemasaran internasional
Threats (T)1. Persaingan ketat
2. Hambatan perdagangan internasional
3. Kepercayaan luar negeri
4. Pasokan bahan baku
5. Pemulihan ekonomi dalam negeri
Strategi ST1. Substitusi bahan baku
2. Tingkatkan daya saing melalui efisiensi dan kualitas
3. Tingkatkan kredibilitas melalui pemenuhan semua kebutuhan ekspor dan aturan main internasional
Strategi WT1. Tingkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan kuota impor
2. Optimalkan kapasitas atau lakukan sub-kontrak
3. Joint venture di luar negeri
REFERENSI:
Umar, Husein. Strategic Management in Action. Gramedia Pustaka Utama, 2008.
Secakusuma, Hiskak. Manajemen Strategi, Pengantar Pengertian dan Proses. Universitas Indonesia, 2010.
Darwis, Muhammad. Strategic Management.
Johannes. Manajemen Strategik.
Pembahasan tentang manajemen stratejik selalu berangkat dari fenomena organisasi, yakni bahwa organisasi tidak beroperasi di dalam suatu kevakuman, tetapi memberi pengaruh terhadap lingkungannya dan juga sebaliknya lingkungan memberi pengaruh kepada organisasi lainnya, bahkan dengan masyarakat secara umum. Pada saat yang sama, organisasi dapat berfungsi sebagai alat dalam perubahan sosial, bahkan dapat menghambat perubahan, baik yang berguna maupun yang berbahaya. Karena itu, setiap organisasi selalu dihadapkan pada dua jenis lingkungan; yaitu lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Makin besar suatu organisasi, makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi yang terjadi dalam menghadapi kedua jenis lingkungan tersebut. (Hanafie, 2007:12)
Manajemen stratejik bertugas mengendalikan suatu proses yang panjang, mengangkat dan menempatkan orang-orang yang akan terkait dalam proses itu. Dengan demikian manajemen stratejik adalah manajemen tingkat makro yang berurusan dengan perencanaan stratejik dan pengambilan keputusan stratejik, sedangkan manajemen lainnya adalah manajemen tingkat mikro, yaitu yang menangani hal-hal yang berhubungan dengan pelaksanaan.
PERTANYAAN KRITIS
• Dimana perusahaan sekarang berada?
• Seandainya tidak dilakukan perubahan, dimana perusahaan akan berada satu, dua, tiga tahun yang akan datang? Apakah jawaban ini dapat diterima?
• Bila jawaban tidak dapat diterima, langkah spesifik apa yang akan diambil perusahaan? Apa risiko dan penerimaan yang akan diterima?
Strategic Management dimaksud sebagai pelingkup dan koordinator semua organ dan fungsi dalam organisasi.
Strategic Management selain sebagai bagian dari ilmu manajemen, juga tumpang tindih dengan banyak disiplin ilmu, terutama: ekonomi, psikologi, sosiologi, dan filsafat.
Masih terdapat banyak ketidak-sepakatan mengenai batas-batas Strategic Management Domain.
Presentasi ini berasumsi bahwa “hanya bagian ilmu yang berkaitan langsung/besar dengan kinerja organisasi saja yang dianggap termasuk dalam domain”. Yang dimaksud dengan kinerja adalah “value of the organization”, yaitu untuk maksud apa organisasi itu didirikan. (Misalnya untuk perusahaan: kinerja adalah „value of the firm‟ atau „market capitalization‟).
1. Pengertian Manajemen Strategik
GLUECK & JAUCH (1989): arus keputusan dan tindakan yang mengarah pada perkembangan suatu strategi yang efektif memberi sumbangan terhadap pencapaian tujuan.
Siagian (2000): manajemen stratejik adalah serangkaian keputusan dan tindakan mendasar yang dibuat oleh manajemen puncak dan diimplementasika oleh seluruh jajaran suatu organisasi dalam rangka pencapaian tujuan organisasi tersebut.
WHEELEN & HUNGER: keputusan dan tindakan manajerial yang di dalamnya terdapat penyusunan rencana strategis.
Manajemen strategi adalah suatu proses pengambilan keputusan dan tindakan yangmengarah kepada pengembangan strategi yang efektif atau yang membantu perusahaan mencapai tujuannya.
3. Sejarah dan Perkembangan Manajemen Strategik
• BASIC FINANCIAL PLANNING.
• FORECAST BASED PLANNING.
• EXTERNALLY ORIENTED PLANNING (STRATEGIC PLANNING).
• STRATEGIC MANAGEMENT.
VISI, MISI, GOAL, OBJECTIVE, FALSAFAH PERUSAHAAN
Vision & Mission formulated before or after Environments Analysis.
Vision and Mission are assumed understood or needed to be formulated.
Visi Perusahaan
Keinginan atau cita-cita perusahaan = “WHAT DO WE WANT TO BECOME”
The ability to think about the future (Advanced Learner‟s Dict.)
Aspiration, Values, and Philosophies (Certo & Peter)
= Mission (Hill & Jones)
No definition (Hitt et.al.)
What do we want to become? (David)
The Future State of the Company
Keadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa Depan
Misi Perusahaan
CRAIG & GRANT: pernyataan tentang sasaran-sasaran strategi, tujuan utama dan bagian identik perusahaan.
DAVID: “WHAT IS OUR BUSINESS?”
A particular aim to fulfill more than anything else (Adv. Learner‟s Dict.)
Specific Statement of Organizational Purpose (Certo & Peter)
A formal declaration of what the company is trying to achieve (Hill & Jones)
Statement of a firm‟s unique purpose and the scope in product and market terms (Hitt et. al.)
Enduring statements of purpose that distinguish one business from other firms. What is our business?.(David)
Satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usaha perusahaan serta tujuan yang hendak dicapainya.
Tujuan Perusahaan (Objectives)
Keputusan yang memungkinkan manajemen untuk mengarahkan atau mempedomani dan mengukur prestasi.
Goals, tujuan yang akan diperjuangkan untuk periode perencanaan: survival, growth, profitability.
A goal is an open-ended statement of what one wants to accomplish with no quantification of what is to be achieved and no time criteria for completion. (Wheelen/Hunger, 2002)
Sasaran Operasional Perusahaan
ANSOFF: nilai tertentu pada skala yang ingin dicapai
ANTHONY: apa yg ingin dicapai organisasi
GRAY & RICKET: pernyataan tentang arah organisasi
Falsafah Perusahaan
Philosophy, dasar keyakinan dan nilai-nilai yang menjadi landasan kebersamaan dalam berinteraksi.
MODEL DESKRIPTIF MANAJEMEN STRATEGIK
Lingkungan Eksternal
Opportunities & Threats
– External to the organization but not subject to shortrun control ofmanagement
Lingkungan Tugas
Lingkungan tugas merupakan lingkungan eksternal bersifat mikro yang berpengaruh secara langsung terhadap aktivitas organisasi.
Lingkungan Sosial
1. kekuatan politik,
2. ekonomi,
3. sosial-budaya,
4. teknologi,
5. pertahanan dan keamanan.
Lingkungan Internal
Strengths & Weaknesses
– Within the organization but not subject to short-run control of management
1. struktur
2. budaya
3. pemasaran
4. keuangan
5. penelitian dan pengembangan
6. manufaktur (servis)
7. human resources
8. dll.
Formulasi Strategi
Pengembangan misi dan tujuan jangka panjang
Identifikasi peluang ancaman dari luar
Analisis kekuatan dan kelemahan organisasi
Pengembangan alternatif-alternatif strategi, dan
Penentuan strategi yang sesuai untuk diadopsi
Development of long-range plans for the effective management of environmental opportunities and threats in light of corporate strengths and weaknesses. (Wheelen/Hunger, 2002)
Mission Statement
– Purpose or reason for the organization’s existence
– Promotes shared expectations among employees
– Communicates public image important to stakeholders
– Who we are, what we do, what we’d like to become
Objectives
– The end results of planned activity
What is to be accomplished
Time in which to accomplish it
Quantified when possible
4. Implementasi Strategi
Penentuan sasaran-sasaran operasional tahunan
Kebijakan organisasi
Memotivasi karyawan
Mengalokasikan sumber-sumber daya agar strategi yang telah ditatapkan dapat diimplementasikan
5. Evaluasi dan Pengawasan
Usaha-usaha untuk memonitor seluruh hasil dari pembuatan dan penerapan strategi, termasuk mengukur kinerja individu serta mengambil langkah-langkah perbaikan jika diperlukan.
PENGEMBANGAN KEMAMPUAN KONSEP: METODE KASUS DAN AUDIT STRATEGIK
Kemampuan Konsep dalam Bisnis Audit (AUDIT MANAJEMEN)
Bagian akhir dari komponen manajemen strategik adalah evaluasi kinerja organisasi. Komponen ini memberikan feed-back kepada pengambil keputusan mengenai apakah semua rencana kerja dapat diimplementasikan sesuai rencana, atau mungkin perlu adanya perubahan rencana.
Audit manajemen dapat didefinisikan sebagai penilaian sistem manajemen perusahaan (auditee) untuk mengetahui apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untuk memperkirakan risiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beroperasi secara efisien. Dengan demikian, untuk unit organisasional tertentu, seperti departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan manajemen akan berfokus pada bagaimana sebaiknya unit tersebut dikelola.
Penekanan audit manajemen adalah pada proses manajemennya, khususnya pada prosedur perencanaan, organisasi, dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
1. Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan diterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Meskipun demikian, pekerjaan ini tetap perlu dilakukan secara professional. Tahapan-tahapan kerja dalam mengaudit pada umumnya meliputi hal-hal berikut ini.
Usulan dan pengenalan.
Survei pendahuluan.
Penelaahan yang lebih rinci.
Pengujian detail.
Mengembangkan dan menelaah temuan audit.
Pelaporan.
Tindak lanjut setelah audit.
Usulan dan Pengenalan. Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan manajemen perusahaan sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dalam organisasi perusahaan. Di samping itu, auditor harus mendapatkan dan menelaah informasi lain seperti aktivitas yang dilaksanakan, tipe pengendalian yang diimplementasikan, struktur organisasi, dan posisi unit organisasi dalam organisasi secara keseluruhan. Fase ini juga dapat dimanfaatkan untuk mengidentifikasi potensi-potensi masalah yang mungkin ada.
Survei Pendahuluan. Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas aktivitas yang akan dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor kinerja perusahaan. Jadi, tujuan utama fase ini adalah untuk memperoleh pandangan umum mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjuk dari aktivitas khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit.
Penelaahan yang Lebih Rinci. Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan kriteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendesain program kerja yang rinci untuk audit yang lebih mendalam. Program kerja tersebut termasuk menentukan teknik audit khusus yang akan dipakai.
Pengujian Detail. Pada fase ini, akan ditentukan kemutakhiran, kelengkapan, dan akurasi data. Tujuan secara keseluruhan adalah mengidentifikasi area yang akan menjamin perhatian manajemen. Pengujian audit yang lebih rinci, misalnya, dapat diarahkan terhadap:
v Apakah sasaran dan tujuan dalam anggaran telah diotorisasi?
v Apakah informasi yang ada bagi manajemen telah dimanfaatkan?
v Apakah aktivitas operasional mencapai hasil yang diharapkan?
Pengembangan dan Penelaahan Temuan Audit. Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah mendefinisikan standar operasional atau kriteria penilaian. Auditor harus mempunyai cukup pengetahuan dan pengalaman mengenai aktivitas yang diaudit agar dapat mengembangkan kriteria evaluasi yang memadai.
Pelaporan. Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan. Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan manajemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya. Masalah atau temuan yang tidak signifikan hendaknya tidak dilaporkan. Kalau manajemen dapat diyakinkan untuk bertindak sesuai dengan rekomendasi yang diberikan, audit secara keseluruhan barulah akan bermanfaat.
Tindak Lanjut Setelah Audit. Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang dimasukkan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal melakukan hal itu.
2. Aktivitas sebagai Subjek Pemeriksaan
Setiap perusahaan mempunyai cara sendiri untuk melakukan operasinya. Berikut adalah beberapa aktivitas utama yang umum dilakukan yang dapat dijadikan subjek pemeriksaan manajemen. Contoh-contoh pertanyaan yang hendaknya dijawab melalui audit untuk setiap area fungsional perusahaan menurut Fred R. David disajikan berikut ini.
Manajemen dan SDM
Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategik?
Apakah sasaran dan tujuan perusahaan telah ditentukan dan dikomunikasikan dengan baik?
Apakah para manajer dipilih secara objektif?
Apakah para manajer mendelegasikan wewenang secara baik?
Apakah struktur organisasi yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan?
Apakah job descriptions dan job specifications bagi para pekerja jelas?
Apakah para karyawan memiliki moral yang baik untuk bekerja?
Apakah turnover dan kebiasaan bolos kerja para karyawan rendah?
Apakah pelaksanaan reward dan mekanisme pengawasannya efektif?
Pemasaran
Apakah segmentasi pasar perusahaan telah sesuai?
Apakah posisi perusahaan di antara para pesaing telah berada pada posisi yang baik?
Apakah pangsa pasar produk perusahaan meningkat?
Apakah saluran distribusi telah memuaskan dan biaya yang dikeluarkan telah efektif?
Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?
Apakah perusahaan melaksanakan penelitian pasar?
Apakah kualitas produk dan pelayanan baik?
Apakah produk dan jasa perusahaan diberikan harga yang telah sesuai?
Apakah promosi, iklan, dan publikasi yang ada telah efektif?
Apakah rencana pemasaran berikut biayanya efektif?
Apakah para manajer pemasaran memiliki pengalaman dan pelatihan yang cukup?
Keuangan
Apakah kondisi keuangan perusahaan diketahui secara cermat?
Mampukah perusahaan menaikkan modal jangka pendek jika diperlukan?
Mampukah perusahaan menaikkan modal jangka panjang melalui utang dan/atau equity?
Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang cukup?
Apakah prosedur mengenai capital budgeting-nya efektif?
Apakah kebijakan dividend payout-nya logis?
Apakah perusahaan mempunyai hubungan yang baik dengan investor dan pemegang sahamnya?
Apakah para manajer keuangan perusahaan bekerja secara professional?
Produksi
Apakah para pemasok dapat diandalkan?
Apakah fasilitas, peralatan, mesin-mesin dan kantor-kantornya dalam kondisi yang baik?
Apakah kebijakan pengawasan dan prosedur persediaan sudah efektif?
Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian mutunya sudah efektif?
Apakah fasilitas, sumber daya, dan letak pasarnya strategis?
Apakah perusahaan mempunyai kemampuan dalam teknologi?
Penelitian dan Pengembangan
Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah fasilitas-fasilitas tersebut sesuai dengan kebutuhan?
Jika menggunakan R&D di luar perusahaan, apakah pembiayaannya efektif?
Apakah personel R&D telah memenuhi syarat yang ditetapkan?
Apakah sumber daya R&D telah dialokasikan dengan efektif?
Apakah manajemen informasi dan sistem komputernya sesuai?
Apakah komunikasi antara R&D dan unit-unit organisasi lainnya sudah efektif?
Apakah produk-produk yang ada sekarang memiliki daya saing dari sisi teknologi?
Sistem Informasi
Apakah seluruh manajer yang ada dalam perusahaan menggunakan sistem informasi dalam membuat keputusan?
Apakah di perusahaan ada pejabat yang menjabat sebagai Chief Information Officer atau Director of Information Systems?
Apakah data di dalam sistem informasi selalu diperbarui secara berkesinambungan?
Apakah para manajer fungsional perusahaan memberikan kontribusi masukan bagi sistem informasi?
Apakah password (kata kunci) untuk memasuki sistem informasi perusahaan sudah efektif?
Apakah para ahli strategi perusahaan familiar pada sistem informasi perusahaan pesaing?
Apakah sistem informasinya user-friendly?
Apakah pemakai sistem informasi mengerti tentang manfaat informasi itu bagi perusahaan?
Apakah workshop untuk pelatihan komputer diberikan kepada pemakai sistem informasi tersebut?
Apakah sistem informasi secara berkesinambungan terus ditingkatkan kualitas isinya dan ke-user-friendly-annya?
Matriks TOWS/SWOT
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah:
v Strategi SO (Strength-Opportunity)
v Strategi WO (Weakness-Opportunity)
v Strategi ST (Strength-Threat)
v Strategi WT (Weakness-Threat)
Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik.
Untuk lebih jelasnya, tabel di bawah ini kiranya dapat membantu pembaca untuk lebih memahami empat macam strategi yang dimaksud, yakni SO, WO, ST, dan WT. Tiap strategi dilengkapi dengan contoh matching antara faktor-faktor eksternal dan internal utama dalam rangka memformulasikan strategi-strategi alternatif yang ada pada kolom Resultant Strategy.
Key Internal Factor Key External Factor Resultant Strategy
1. Modal kerja yang berlebih (kekuatan internal)
+
40% pertumbuhan tahunan (peluang eksternal)
=
Mengakuisisi
2. Kapasitas produksi tidak cukup (kelemahan internal)
+
Dua pesaing utama telah keluar/mundur (peluang eksternal)
=
Horizontal integration melalui pembelian fasilitas pesaing
3. Kemampuan tinggi di bidang R&D (kekuatan internal
+
Berkurangnya jumlah orang dewasa-muda (ancaman eksternal)
=
Mengembangkan produk baru untuk orang dewasa yang lebih tua
4. Moral pekerja yang rendah (kelemahan internal)
+
Aktifitas persatuan pekerja yang kuat (ancaman eksternal)
=
Mengembangkan paket baru untuk kesejahteraan pekerja
Catatan: Keempat contoh, secara berurutan, merupakan contoh untuk strategi SO, WO, ST, WT.
Penjelasan:
Strategi SO (Strength-Opportunity). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki banyak kelemahan, mau-tidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi kuat. Sedangkan, jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
Strategi WO (Weakness-Opportunity). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Misalnya, ada permintaan yang tinggi terhadap perangkat elektronika untuk mengontrol jumlah dan waktu fuel injection pada mesin mobil (opportunity), tetapi pabrik-pabrik mengalami kesenjangan teknologi untuk memproduksikan alat-alat ini (weakness).
Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain yang memiliki kompetensi.
Strategi ST (Strength-Threat). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Salah satu contoh strategi ST adalah ketika perusahaan Texas Instrument mendapatkan dana hampir $700 juta dari hasil denda Sembilan perusahaan Jepang dan Korea yang melanggar hak paten pada produk semiconductor memory chips ciptaannya (strength). Akan tetapi, perusahaan-perusahaan pesaing yang melakukan tindakan pembajakan melakukan inovasi dan memproduksi produk sejenis yang merupakan ancaman besar bagi perusahaan Texas Instrument.
Strategi WT (Weakness-Threat). Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi seperti merger, declared bankruptcy, retrench, atau liquidation.
Days Inn Motel, misalnya, bangkrut pada akhir tahun 1991. Saat itu modal usaha perusahaan sudah tipis (weakness), sementara itu potongan-potongan harga yang dilakukan oleh jaringan motel pesaing (threat) terus berlangsung sehingga membuat Days Inn Motel tidak berdaya.
Kerangka Kerja
Representasi skematis dari matriks TOWS dapat dilihat pada bagan di bawah ini. Matriks TOWS terdiri dari Sembilan sel. Ada empat sel untuk key success factors, empat sel untuk strategi dan satu sel yang selalu kosong (terletak di sebelah kiri atas). Keempat sel strategi berlabelkan SO, WO, ST, dan WT yang dikembangkan melalui key success factors pada sel yang berlabelkan S, W, O, dan T.
Secara lebih jelas, berikut ini adalah delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks TOWS/SWOT. Tahapan yang dimaksud adalah:
Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
Buat daftar ancaman eksternal perusahaan.
Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi SO.
Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi ST.
Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.
Kosong (leave blank) Strengths-S1.
2.
3. Catatlah kekuatan-
4. kekuatan internal
5. perusahaan
6.
Weaknesses-W1.
2.
3. Catatlah kelemahan-
4. kelemahan internal
5. perusahaan
6.
Opportunities-O1.
2.
3. Catatlah peluang-
4. peluang eksternal
5. yang ada
6.
Strategi SO1.
2.
3. Daftar kekuatan untuk
4. meraih keuntungan
5. dari peluang yang ada
6.
Strategi WO1.
2.
3. Daftar untuk memperkecil
4. kelemahan dengan
5. memanfaatkan keuntungan
6. dari peluang yang ada
Threats-T1.
2.
3. Catatlah ancaman-
4. ancaman eksternal
5. yang ada
6.
Strategi ST1.
2.
3. Daftar kekuatan untuk
4. menghindari ancaman
5.
6.
Strategi WT1.
2.
3. Daftar untuk memperkecil
4. kelemahan dan menghindari
5. ancaman
6.
Perlu diketahui bahwa kegunaan dari setiap alat pada Matching Stage adalah untuk membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang terbaik. Jadi, tidak semua strategi dikembangkan di dalam TOWS Matrix.
Dengan matriks TOWS, dihasilkan informasi bisnis garmen sebagai berikut:
Strength (S)1. Pertumbuhan sales tinggi
2. Kinerja keuangan sangat baik
3. Harga saham di bursa naik tinggi
4. Manajemen baik
5. Kualitas produk baik
Weakness (W)1. Ketergantungan bahan baku
2. Jaringan distribusi internasional kurang
3. Pangsa pasar masih kecil
4. Upaya pemasaran belum optimal
5. Kapasitas produksi masih kecil
Opportunities (O)1. Pertumbuhan pasar yang baik
2. Trend ekspor meningkat
3. Pelanggan setia di luar negeri
4. Apresiasi US$
Strategi SO1. Pertahankan & tingkatkan kualitas dan pelayanan untuk mempertahankan pelanggan setia luar negeri
2. Pengembangan pasar ke negara nonkuota
3. Pengembangan produk untuk mengikuti selera pasar (orientasi pasar)
Strategi WO1. Integrasi ke hulu
2. Peningkatan kualitas produksi
3. Menambah jaringan distribusi dan pemasaran internasional
Threats (T)1. Persaingan ketat
2. Hambatan perdagangan internasional
3. Kepercayaan luar negeri
4. Pasokan bahan baku
5. Pemulihan ekonomi dalam negeri
Strategi ST1. Substitusi bahan baku
2. Tingkatkan daya saing melalui efisiensi dan kualitas
3. Tingkatkan kredibilitas melalui pemenuhan semua kebutuhan ekspor dan aturan main internasional
Strategi WT1. Tingkatkan pangsa pasar untuk meningkatkan kuota impor
2. Optimalkan kapasitas atau lakukan sub-kontrak
3. Joint venture di luar negeri
REFERENSI:
Umar, Husein. Strategic Management in Action. Gramedia Pustaka Utama, 2008.
Secakusuma, Hiskak. Manajemen Strategi, Pengantar Pengertian dan Proses. Universitas Indonesia, 2010.
Darwis, Muhammad. Strategic Management.
Johannes. Manajemen Strategik.
